为离职的员工系条“黄手帕”

      美国有个著名故事《黄手帕》，组织在离职者办完离职手续后，也不要忘了为他系条“黄手帕”。比如，以朋友的身份请他吃顿饭，为其饯行，主动提出给予帮助，并邀请他“有空来坐坐”。著名咨询公司麦肯锡的资深专家马尔里克博士说：“新草看上去可能更绿一些，但事实往往并非如此。在第一次使用他们时，你也许没有发现他们真正的价值所在，并作出相应的承诺，但在第二次，你就可以发现金矿。” “回炉烧饼照香” 吐故纳新是自然规律，有时又是残酷的现实。无论你辞退的人有多少，他们如何不满意，公司都会继续向前发展。但有一点必须注意，你今天辞退的人不会凭空消失，他可能就是你未来的客户、竞争对手，也没准哪一天又会回到你的公司任职。每个行业的公司都自夸他们拥有这样的传统：从来不考虑雇佣那些曾经离开过公司的人，而无论他们表现有多么出色。但考虑到吸引优秀的新雇员问题，公司就不能那么决然地把大门在离去的雇员背后 “砰”地关上。不管怎么说，这样的雇员不会简单地消失在黑夜中。他们会去专门的会议场，在那里，他们与那些有可能成为公司新员工的人公开讨论他们受到的辞退待遇。你的顾客、战略上的搭挡、经销商、竞争对手都可能会雇佣他们。如果更开放一些，我们还应该摒弃“好马不吃回头草”的陈腐观念，欢迎跳槽的优秀人才重返公司效力。其好处：一是聘用成本低；二是“回头好马”的忠诚度较高。摩托罗拉公司对待离职人才也是胸怀非常广阔的，不会对辞职的人才在成见，而是用完善的制度来欢迎离职后又回来的员工。例如，摩托罗拉规定：如果人才离开公司90天内能够回到公司来，以前在公司的工龄还可以继续计算，摩托罗拉认为：许多人都有出去看一看的想法，尤其是年轻人，都想到外面体验验，许多年轻人在外面学到新知识，回来后反而会更踏实地工作，为了迎接他们回业，人力资源部规定：在人才离职后的60天后，给他打电话，经常保持联系。不让放飞的风筝“断线” 只要领导人心胸开阔，眼光长远，离职员工仍然是公司的人力资源。为什么？因为他们的作用主要表现在：一是给公司传递市场信息，提供合作机会；二是介绍现供职机构的经验教训，帮助公司改进工作；三是他们在新岗位上的出色表现，会折射出公司的企业文化之光。一个优秀的公司是不会听任风筝飞走后消失得无影无踪。国外大公司的人力资源部就有这样的一个新职位叫“旧雇员关系主管”。它设立的理论基础是：以前的雇员也是公司的重要财富。据说，世界著名的管理咨询公司――Bain公司就建有一个前雇员关系数据库，存有北美地区2000多名前雇员资料。而旧雇员关系主管的工作，就是跟踪这些人的职业生涯变化情况，甚至包括结婚生子之类的细节。只要是曾在Bain公司效力的前雇员，都会定期收到内部通讯，并被邀请参加公司的聚会活动。通过保持对过去雇员的精确纪录，并与优秀的前成员经常联系，公司降低雇佣失误的可能性，这节省了时间和费用。麦肯锡等公司启动了这样的程序：他们设立专门的早餐和网上在线路径，使得前雇员与公司或者公司其他人保持联系。使用这样的政策并不一定意味着公司必须要花费大笔资金。这只是要求公司在雇员离开时，让他们享有进入公司时受到的同等的尊敬。麦肯锡公司则把离职员工的花名册称之为麦肯锡校友录，其中不乏C EO 、高级管理人员、教授和政治家。麦肯锡从他们那儿获得了大量的商机。以生产服务器著称的SU N 公司C EO 麦克利尼也说，他为SU N 培养出众多的C EO 感到自豪而不是悲戚。善待离职员工，体现了企业的人文关怀，其实就是善待公司在职的员工，善待公司的今天，善待公司的未来。应该把善待离职员工，看成是企业文化的组成部分而加以重视。“你的心胸有多大，你的生意就能做到多大”。台湾一家企业接待厅里的条幅可以给更多的企业家以有益的提示。扶上马，再送一程对企业来说，由于技术的发展、产业结构的调整等，有些富余人员是要被裁的，但不是轻易裁向社会，裁给政府，最为重要的是在企业内部开辟新的上岗渠道，就地消化。必须流向社会的，也应当“先挖渠，后放水”，将职业培训作为一份“厚礼”送给离开的员工，这应成为企业裁员必须遵守的原则。 

――对被裁员工进行培训。培训主要从三个方面展开：一是让员工明白公司的困境及终身就业体制必将被打破，就业实力才是最为重要的；二是为员工提供自信心训练；三是为员工提供重新就业的能力、技能训练。柯达总裁费舍尔在实施令其痛苦的裁员计划时，始终坚持一件事，就是成立培训中心，让员工能够不断得到所需要的技能培训，以便其能尽快得到新的就业机会。 ――为员工提供现实的帮助计划。为员工提供培训实际上也是一种帮助计划。除此之外，主要还有：一是帮助员工寻找工作，进行职业的重新设计，如帮助员工分析自我及环境，积极向其他企业介绍、推荐员工，或与各职业介绍机构建立稳定的联系，帮助其员工及早实现再就业;二是为被裁者提供劳动力市场信息，给他们提供心理咨询和资金支持。比如，有的企业成立内部失业帮助基金，对特殊困难员工及其家庭予以帮助;还有的企业为员工创业提供低息贷款，或以参股的形式资助其创业。 

离职面谈如何做？

      离职面谈通常应在HR部门得到准确的离职信息备案后进行安排和处理。离职信息的来源会有多条途径，如来自员工、部门经理、公司领导、小道消息和公司外部信息。从员工本人或员工主管经理处得到确认的离职信息后，HR部门就可启动离职面谈的流程了。

　　离职面谈的基础环节是HR面谈方案的准备工作，这一环节需要HR管理人员收集全面的信息，确定面谈目标。主要工作包括：

（1）向员工的主管经理了解情况，并了解和确认主管经理对离职事件结果的期望。

（2）查询员工的劳动合同执行情况和附属协议情况，财务借款情况、设备领用情况、工作中涉及款项的应收应付情况等。

（3）根据了解的具体情况，判断离职的性质是辞职还是辞退，并确定法律中劳动合同终止或解除的法律适用。

（4）与员工主管经理沟通初步的面谈方案，确认部门主管经理和HR工作目标的一致。

（5）约见员工，判断员工的即时反应，做好面谈的心理准备。

　　离职面谈的一个实际问题就是选择谁进行面谈？有一个重要的观点是由直接主管来做，他与离职者最近，也最熟悉工作的本质。但是一些研究指出员工离开的是管理者而不是公司组织，隐含的主要原因也许在于管理者的行为举止而不是组织的HR战略。一个满腹牢骚的离职员工和一个自身有解决不了问题或本身就有问题的主管交谈，离职者又如何能知无不言？统计表明，大多数离职员工能和组织中的较高级别的人开诚布公地交谈并详细地说出离职的真正原因。最好是HR部门或高层管理者出面。如果没有比直接主管更高级的别的人了，也可以寻找一个外部代表或咨询者，他必须是一个能辨是非的客观人士。

　　应该看到做好与离职员工面谈，同时也体现了“以人为本”的管理思想，表达了企业对人的尊重和关怀，这既是对离职员工的抚慰和挽留，也可以使在职员工切实感受到公司对其成员的重视和关怀，从而意识到他们的自身价值对公司的重要性，以尽量减少离职事件在公司员工层中所引发的负面影响。员工离职意味着他的一个职业生涯告一段落，一个新的职业生涯就将开始，此时，企业如果能够出面对既往生涯总结、评价又对其顺利适应新生活进行必要的职业指导，对员工来说会感谢企业的关心，因为有时他所做的离职选择甚至自己都不清楚是否恰当，职业发展可能是模糊的，企业完全可以通过自身的经验予以辅导、帮助，让员工在未来的职业道路上发展顺利，对员工个人发展的一种负责任的理性行为。离职面谈作为一种管理者与员工直接沟通的有效方式，利于融洽企业、离职员工之间的关系，使离职变得不那么恐惧和令人沮丧。