猎头公司合伙制的问题及发展路径

作为混迹猎头圈和创投圈的两栖动物，应该没有几个人比我更多接触股权、猎头合伙这件事。但我毕竟不是律师，我就尝试用通俗语言扯扯合伙这件事。

我这里提到的合伙制还是狭义上的合伙，就是合伙人作为股东，出现在工商名册上的那种。为何需要说明？因为太多的企业说自己是合伙制，但最多的是两种。一种其所谓的合伙制就是大家资源合作，你不出钱也不用拿底薪，挂个牌子合作分成就好。这种你随便去个招聘网站就会发现不少，特别是写的年薪很高的。第二种最普遍，实际是雇员制，非说自己是合伙制。如不少公司快速扩张的公司，说今天又引入某某合伙人，但你去查查工商，有的是分公司，有的是独立公司，但合伙人从来没成为过法律上的股东，关键期权也没有。这种雇员制的合伙人还有个升级版本也很普遍，就是员工内部作为合伙人出了钱，但也没在工商上体现也没签代持协议，只是增加了离职的风险筹码和找到了给核心员工低工资的理由（谁让你是合伙人？），最重要的还有的从没享受过像样的股东分红！

合伙制严格意义上是合伙企业的组织形式下才有的概念（早期主要律师和会计师还有投行的组织形式，其作用除了税收考虑，更多是因为这些行业是以人力资本而不是货币资本为基础的，优秀人才才是核心，另外还需要有普通合伙人承担更多的无限连带责任，以督促中介机构能够对外承担责任，防止其无底线展业。），但中国猎头企业大多采用的有限责任公司的组织形式，所以我说的作为股东的合伙人也是一种扩大的定义。

回到股东的合伙人的话题，合伙制的基础是资合和人合，我这些年看下来，有几种常见问题。

第一，合伙制的资合的基础是财务透明。出了钱要知道怎么投入产出的，没有财务透明，基于利润的收益分享无从谈起。猎头公司的商业模式因为客户都是大公司，因此收入基本是透明的，大多问题出在费用透明上（曾有某猎头公司老板得意说她在海外买衣服都在公司报销……）在已经实行团队或子公司独立核算的公司，问题大多出现在总部的费用分摊上，而总部的费用分摊又主要体现在总部费用的透明和合理性上。我看到的情况，最多分歧在于企业的几个大股东或创始人的工资和日常开销合理性上。这里不得不讲下老一辈国有企业常讲的经营权和所有权分离上。大多数猎头公司，创始人也是经营者，并没有完全经营权和所有权分开。因此创始人如何自律和市场化给自己定薪和报销标准尤为重要（创投给创业企业投资时就常常给创始人限薪）。我的建议就是按照你在经营上投入的时间，参照外聘一个非股东的经营者的市场化薪资福利来给自己确认经营管理的价值比较客观，前提是获得其他合伙人的认同。这里还要说明包括创始人参与业务做单怎么拿奖金之类也要市场化核算会好些。

第二，人合比较常见的问题是发展理念和价值观冲突。人合实际是合伙制的前提和基础，“道不同不足以谋”合伙后出问题相当于是补课。但实际有些可以是在运营中避免的，例如在日常管理中如何给不同的合伙人分工授权和监督，还有尊重，让合伙人又“心理所有权”。内部公司治理问题（就是股东会、董事会议事规则之类）在规模不大的猎头公司不太多（但重大事项你还是要按规则去征询其他合伙人意见，不能一言堂），人合更多是些油盐酱醋的经营问题，诸如客户怎么选，晋升谁。这和第一个问题中的经营权和所有权也有关，很多非大股东的合伙人也是团队负责人（猎头公司一般都叫Team Leader，简称TL），如何让合伙人在经营中明确自己TL角色，要让合伙人身份成为推进器而不是绊脚石更多是端正心态问题。两相悦而不是两相厌是长期合伙需要的，也需要合伙人的互相妥协和理解包容，“君子和而不同”。

第三个问题是个更基础的问题，就是搞合伙制是创始人为了自己挣钱还是大家挣钱？当然你会说是共赢。但是我理解真正的合伙制应先革了大股东或创始人的命才成！看看会计师的合伙制就明白了，低端的代理记账公司都是雇员制为主，高端的都是多个合伙人分权的合伙制。如果猎头定位为和律师和会计师行业一样的高端的管理咨询，真正平权的合伙制才是归宿，但创始人不舍得既得利益的损失，才变成表面合伙制实际雇员制的夹生饭，“有名无实”也是所谓合伙人不停出去创业的原因之一。

第四，合伙制不是猎头公司的组织发展的唯一路径，组织创新和你的商业模式和规模等都有关系，组织的形式是为了业务发展。最近几年，有些律师事务所已经从合伙制向公司制转变，就是因为平权的合伙导致大家不能齐心，不能目标一致和做大。而且目前互联网工具和平台化组织的发展，交易成本降低，组织的边界越来越模糊，我们未来也很难定义雇员和合伙人的界限，会有更多创新型的新合伙制或非合伙制的有效组织发展和员工激励的模式。

最后，谈谈我们的猎头合伙制探索（革命还在进行中…）。目前是在财务透明和决策透明的基础上，作了两个层面的合伙制。第一个是在总部层面，发展资深核心顾问（技术路线，专业合伙人）和TL（管理路线，高级合伙人）进入股东层享受分红，同时每年预留股份和期权激励现有和未来的优秀顾问和管理者，尽快在总部层面实现类似高端律师所和会计师事务所的合伙制（核心人员股份相仿，消灭创始人的大股东身份）。第二个是在专业细分的团队层面，除了原有的团队独立核算和团队合伙人奖励、虚拟分红，尝试内部平台创业，总部以内部投资人的方式逐渐把每个专业团队裂变改造成集体创业的独立公司，甚至放弃控股，让优秀顾问和管理者更多自由实现自我价值和品牌创造。第三个是平台协同支持，除了通过母子公司股东交叉持股实现核心团队利益捆绑，更多的是通过招聘、培训、品牌营销支持、质量管控实现ONE BTL(一个基业百年)的服务提升，在合伙制利益分享和专业分工基础下发挥公司制的集中优势获得更多客户价值。因为越多的专业方向优秀合伙人晋升和加入，每个合伙人可以自己拿到更多，也可以分享别人和给别人分享更多，更重要的可以更专业服务多元的客户。我们合伙制的总体目标首先是希望发挥每个新合伙人的创新创业动能，同时避免出现新合伙人“霸权”阻碍新合伙人的下层团队的晋升成长和外部合伙人的引进。不管内部还是外部，培养还是引进，持续让更强的一群人掌舵是合伙制的原生力量。

以上，希望给大家思考和理解合伙制有所帮助。“不忘过去，更着眼未来”，欢迎优秀的人才加入我们独特的合伙和创业平台，共同发展！